德莱宝：营销变“赢销”

纵看集成吊顶行业销售渠道拓展，从市场到商场再到市场的变更，走过了电子电器市场、拓展到商场专柜，再由商场专柜转到今天的建材市场专卖店模式。试问，我们在寻找什么？企业在为它寻找适合于自己的营销模式，在向“赢销”一步步的靠近。

营销和赢销之间他是有一个方程式的，即：创意营销策划+强势营销执行+完善营销管理=赢销

创意营销成为制胜的关键

在营销3.0时代，营销制胜的关键就在于以有效的创新，去征服消费者，让消费者主动投入时间与品牌进行互动联系，让他在获得良好品牌体验的同时，最终潜移默化地将品牌或产品的价值点植入他的心中。

任何一种营销策略无非是在消费者的心理接受与品牌价值之间找到情感的按钮，使消费者心甘情感地接受品牌。无论时代如何变，消费者永远是在产品的理性卖点表达与品牌的感性心理诉求之间做出购买的抉择，而在产品同质化的当下，创意营销所带来的情感体验能够为品牌增添感性价值，启动与消费者之间的情感按钮，从而使消费者成为品牌的俘虏。

笔者5.1走访建材市场发现，创意营销的理念在建材市场（包括集成吊顶行业）是寥寥无几。可见行业内营销的第一步没有走稳、走好。企业在每年的几次大型节假日促销中都会有不同幅度的让利，但我们要用怎么样的形式把优惠让给消费者，这时就会关联到创意营销，做好创意营销走好营销工作的第一步。

强势营销执行力

营销执行力主要表现在营销团队人员在营销流程中如何将公司营销政策具体化、方案化。比如营销目标的分解、细化，市场的规划、发展、提升。最终表现在营销结果符合公司发展目标。执行力的强弱已成为一个公司市场营销、企业成功与否的关键因素。良好的执行力不仅仅是各项工作的落实和有序管理，更是强调以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。 如何提升营销执行力？
通过4R体系来提升营销执行力，简单来说就是，结果定义、一对一责任、检查与跟踪和即时激励。

提高营销执行力的R1－计划／预算系统――结果定义

所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。

1.计划/预算系统主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。通过将年度计划落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗。”
2.计划／预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。

提高营销执行力的R2－岗位职责系统――一对一责任

1.岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。关键职责系统主要内容是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利，通过数量化的财务指标、市场（运营）指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。
2.岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关系。

提高营销执行力的R3－业绩跟踪系统――检查与跟踪

如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划――流于形式，不能实施。
1.业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的月度，季度，半年，全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。
2.业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。

提高营销执行力的R4－考核系统――即时激励

如果员工不能按劳取酬，多劳动者不能多得，就势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。
1.业绩评估系统的内容是通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工、中坚员工、中等员工、及格员工和不及格员工。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。
2.考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上，做到依靠业绩和文化而不是老板的权威与亲情凝聚人。

完善营销管理

营销管理是指为了实现企业或组织目标，建立和保持与目标市场之间的互利的交换关系，而对设计项目的分析、规划、实施和控制。营销管理的实质，是需求管理， 即对需求的水平、时机和性质进行有效的调节。在营销管理实践中，企业通常需要预先设定一个预期的市场需求水平，然而，实际的市场需求水平可能与预期的市场需求水平并不一致。这就需要企业营销管理者针对不同的需求情况，采取不同的营销管理对策，进而有效地满足市场需求，确保企业目标的实现。

营销管理管的三种需求

企业的需求有哪些呢？企业追求可持续发展，说白了就是可持续赚钱。企业可以短期不赢利，去扩张，去追求发展，但最终目的是赢利。所有的人员、资金、管理等都是为企业实现可以持续赚钱的手段。按照营销理论，企业要坚持“4C”原则，以消费者为中心。但实际上“以消费者为中心”是企业思考问题的方式，企业要按照自己的利益来行动。老板要把命运掌握在自己手上，要操控市场，要掌握市场的主动权。企业发展的不同阶段，市场发展的不同阶段，企业有不同的需求。

市场孕育期，企业开发了创新产品。企业面临两个问题，一是要迅速完成资金的原始积累，另外要迅速打开市场。所以此时企业可能采取急功近利的操作手法，怎么来钱，就怎么来，怎么出销量就怎么来。可能采取的政策是高提成、高返利、做大户等。

市场成长期，企业飞速发展，出现了类似的竞争对手。因此企业要用比对手快的速度，扩大市场份额，占领市场制高点。可能采取的措施是开发多品种、完善渠道规划、激励经销商等。

市场成熟期，在市场成熟期，企业需要延续产品的生命周期。企业要追求稳定的现金流量，同时还要开发其他产品。这时企业要不断推出，花样翻新的促销政策。

市场衰退期，企业要尽快回收投资，变现。

从上面简单的生命周期描述中，我们看到，不同时段企业有不同需求，满足企业需求是第一位的。营销管理是对企业需求的管理，以满足企业的需求为根本。所以 作为营销决策者首先要考虑：“我的老板要求我做什么？公司现在需要我做什么？”然后在具体落实企业需求的过程中，考虑下面的三个需求。

满足消费者的需求

中国的消费者是不成熟的，所以才容易被企业误导，策划人搞得概念满天飞，风光三、五年。真实的、理性的消费者需求是什么呢？消费者对好的产品质量有需求，消费者对合理的价格有需求，消费者对良好的售后服务有需求。消费者的需求对企业来说是最重要、最长久的，企业可以满足短期利益，忽略消费者需求，但消费者是用“脚”投票的，他们会选择离开。

满足经销商的需求

经销商的需求是经常变动的，但归根结底是三个方面。

经销商需求销量。如果你的产品是畅销产品，不愁卖。这个时候经销商可能只需要销量。因为他知道，你的货可以带动其他货走，这样他可以从其他货中赚钱。

经销商需求利润率。如果你的产品是新产品，这时经销商期望比较高的毛利。你的货可以走得慢，但是很赚钱，这样他也满意。

经销商需要稳定的下家。如果你的货物实在紧俏，零售店非有不可，你给经销商货，经销商就可以用这个产品建立渠道，维护自己渠道的忠诚。当然，如果你可以帮助他做管理、管理渠道、管理终端，这样你也满足了他的需求。

所以企业在制定营销政策时要知道经销商的需求是什么。经销商是要长远发展，还是要短期赢利。企业制定政策时候，要考虑到经销商的发展，而不是仅仅从企业 自己出发，也不是仅仅从消费者的角度出发。毕竟在有些行业，经销商是不可或缺的。经销商也有发展阶段，他在创业阶段需要你给他指点，需要你给他支持。当他的网络已经形成，管理基本规范时，他最需要的就是利润。不同发展阶段，他的需求是不同的。因此企业要针对经销商实际需要不断制定出符合经销商的销售政策、产品政策、促销政策。

满足销售队伍的需求

销售队伍是最容易被忽略的，因为是自己人，所以先满足外人的利益，如果有剩余就用来满足销售队伍的利益，这是很多老板的做法，既“宁予外寇，不予家奴”。表面上看销售队伍不是很重要，只要赚钱就会跟公司走。但一个销售代表的背叛可能导致一个地区业务的失控。朋友公司的一个销售代表，到了竞争对手那里，做分公司理，把他以前的经理打得要请他吃饭。

任何营销政策，最终都靠销售队伍来贯彻，销售代表执行力度的大小，可能比政策本身的好坏更重要。这是个“打群架”的时代，营销竞争是靠团队的，所有的经销商、终端、消费者的需求，都要通过销售队伍来满足。他们的需求有那些呢？无外乎生存和发展，销售队伍对合理的待遇有需求，对培训机会有需求，对发展空间有需求。因此企业要在不同阶段，发掘销售队伍的需求，尽量来满足他们。

企业需求根本，是营销管理的出发点。其中消费者的需求、营销商的需求、终端的需求是串联的，一个环节没满足，就会使营销政策的执行出现偏差。一个环节“不爽”，就可能导致企业“不爽”。作为营销管理者，要从这几个方面出发，来考虑营销问题。如果营销出了问题，就一定是这五方面出了问题。优秀的营销管理者，要善于分析这五个方面，善于平衡这五个方面的资源投入，取得营销的最佳效果。

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