企业转型需要战略牵引

一、基本情况

该公司是一家生产、经营特种泵的企业。老底子是一个成立于上世纪50年代末的集体所有制企业。2000年前后进行股份制改造，转为民营、职工广泛参股的企业。目前是中国化工部化工流程泵的定点生产基地，是国内规模较大、技术先进、设备齐全的化工耐腐蚀泵专业生产企业。2005年列入当地政府重点扶持成长型企业，2006年被评为浙江省高新技术企业。

该公司现有员工200多人，具有年产5000台泵的生产能力。能够自主进行产品设计、生产、检测。拥有产品全过程较完善的质量保证体系，以及较快速高效的售后服务体系。业务运营初步实现了ERP信息化管理。

该公司2008年实现销售收入1.2亿元。主要产品耐腐蚀泵广泛应用于制碱业、制酸业、造纸业、石油化工、化肥、制药、酿酒、环保等领域，在业界具有较高的行业地位和品牌知名度。

二、问题呈现

该公司2000年前后股份制改造、民营化、员工持股一度为企业带来了勃勃生机，产值由历史最好的280万元，迅速提高到3000多万元。05年后更是由于行业大环境不错，销路好，销售大幅增长。近几年则一直徘徊在1亿元左右的销售额。

该公司属典型的“以销定产”型企业。相对其高效、成熟的业务运营体系，反映的主要问题有：

――营销突破困难。总体来看，该公司营销策略比较传统，主要依靠产品性价比的优势和市场公关手段。内部则采取了对销售相当倾斜的激励政策。即便如此，每年新开发的客户数量及“质量”却不尽人意。战略性大客户开发、单个客户价值如何提升，越来越成为影响企业业绩持续增长的两大关键。该公司目前也在尝试一些新的营销策略，如区域营销、细分市场等，但由于一时效果还看不清楚，故尚处于尝试和试点阶段，而且这些新举措对营销人员的压力和动力并不大，一来公司没有建立明确的考核导向，二来公司内部实际的利益分配，营销人员对目前的激励政策具有较高的满足度。

――关键能力瓶颈。泵行业产品设计是非常关键的能力。一般的产品，普通的客户，较低要求的应用场合，可能设计“门槛”不高，一般的企业都容易做得到。但高端产品、高端客户则不然，谁拥有设计方面的深度，谁才能在市场竞争中获胜，而获胜的企业通常还能获得显著的“先入优势”，在下一轮竞争中占尽先机。目前该公司在设计能力提升方面面临四大障碍：一是不比一些老牌的特种泵企业，在产品设计、工艺设计方面具有很深的技术积累；二是目前设计方面的优秀人才储备不足，很难依靠自身的技术力量迅速提升设计能力；三是战略性大客户开发和积累较缺乏，产品在国家立项的项目、重点部位的使用面较窄，较难从市场终端客户的角度对企业设计能力产生很大的拉升；四是公司虽然有明确的产品方向定位，但对设计能力究竟从哪些方面提升、如何提升，缺乏系统规划和支持。

――人力资源队伍老化。目前生产、技术、销售骨干基本上是过去随企业一步一步走过来的所谓“老人”居多，而这几年培养新人的成效并不显著，大学生、高素质人才基本上留不住，流动快，人力资源梯队建设难以适应企业发展的要求。

――管理存在诸多困惑。该公司改制后虽说较原来集体所有制下的“老模式”规范了不少，改进了不少，尤其是业务运营管理方面、人力资源规范管理方面，等等，都建立了一系列的流程、制度和规范，但总觉得有些“不对劲”的地方。比如人力资源管理方面，似乎基础工作做了不少，管理书上提到的方式方法大都做了尝试，但总感觉没有管出应有的效果，还是事务性管理、应急式管理居多。再如绩效管理，目前每个部门都提炼了若干考核指标，但实际中并没有坚持下来。再如跨部门协作方面，单个运营周期、按既有流程执行，问题都不大，相互责任意识明确，互相推诿基本不存在，但美中不足的是，很少有几个部门主动合作推动某项新工作、新流程的情况，似乎公司“天然”缺少这方面的动力。此外，管理层虽然知晓年度经营计划、全面预算管理、授权及其监督等常规管理手段的重要性，但实际工作中却基本不怎么运用，或者只是轻描淡写一番，没有象许多成功企业一样，成为企业管理中不可或缺的基本管理手段之一。

三、深层分析

笔者认为，该公司存在的上述问题，在很大程度上源于没有建立整体的战略牵引机制。“以销定产”解决了单个运营循环的牵引问题，但没有解决公司整体的战略牵引问题。

由于缺少战略牵引机制，企业只能是一个运营循环接着一个运营循环，自然式增长。

由于缺少战略牵引机制，企业管理的重心必然体现在单个运营循环内部的管理协调。这一点在该公司体现得非常明显。只要接到了订单，整个运营循环流程就跟着动了起来，而且经过多年的摸索和积累，加之ERP系统的应用，目前这套业务运营体系能够运行得相当流畅，效率高。但如何促进销售？如何提升公司？如何实现更快、可持续的发展？这些问题显然没有成为管理层关注的核心，而事实上与这些问题相关的一些重要的管理手段，如年度经营计划、预算控制体系，以及与经营计划、预算想匹配的绩效管理，战略性人力资源管理等，在该公司确实没有得到系统的推动。

战略牵引机制包括相互衔接的两个部分。一是有没有一个适合企业发展阶段的正确的战略？笔者判断，目前该公司的战略方向还是清晰的，这就是，继续在化工泵产业方向扩大优势，优先考虑“做强”而不是“做大”，力争通过若干年的努力，“成为中国民族工业的代表之一，在世界同行中占有一席之地。”这样一种战略取向，相对那些盲目多元化、动不动就“做大做强”的企业而言，确实给人耳目一新的感觉。但同时我们也注意到，该公司瞄准的产业方向，市场容量是比较有限的，据权威人士称，在该领域做到7、8个亿、10个亿已经相当了不起了，因此从企业持续发展的角度来看，过分专注该行业的发展战略是否过于保守一些了？笔者调研中还了解到，该公司的经营思路一直以“稳健”著称，以至于该公司到现在帐上无一笔贷款，这些年的发展全部靠自有资金“滚动”发展而来。另外该公司对资本市场、上市、并购等也相当讳莫如深。笔者相信稳健经营原则是对的，但需要对“稳健”的标准有一个适度的把握。当别的同行企业因为争取到外部资源而快速发展的时候，当丧失大好市场机会的时候，企业该不会认为自己还在“稳健”经营吧？

二是要在总体战略和各个条线的策略之间，在战略目标与年度经营目标、甚至单个运营周期的目标之间建立起联系。很多企业战略与运营是脱节的，与全体员工的日常工作是脱节的，战略制定了就放到一边，既不去指导年度经营目标的制定，也不去定期做战略执行情况的检查、回顾，如果这种情况当然谈不上打通了战略牵引的逻辑。战略一定要对研发、营销、人力资源、财务等分体系提出要求，一定要对企业的阶段性目标、年度经营目标提出要求，从而牵引整个公司的工作朝着战略确定的方向，按照战略规划的节奏前行。只有这样，企业内部的各个体系、各个部门、甚至于每个员工，才可能具有一致的前进方向和动力，绩效管理才可能拥有有效的衡量标准，整个企业的各个“链条”才可能一致被带动起来。

从上述第二个方面看，该公司显然缺少从战略到运营的联系机制，或曰“战略驱动机制”。因而诸如年度计划约束不力、没有建立全面预算体系、绩效考核说服力不强、授权不够等种种问题就都可以理解了。

四、解决建议

首先，该公司应当重新审视一下发展战略。相对于整个聚焦行业的市场容量，企业的战略是否过于保守了？为了企业能够持续发展，要不要尝试做些战略突破，比如进行产业链、产品线延伸，甚至考虑适度的多元化战略？以及从行业发展趋势及企业目前的资源条件来看，适合向那些产品、产业链环节延伸？等等。目的只有一个，就是想方设法为企业未来长远的发展，制定一个合乎目前发展阶段的正确的发展战略。这个战略应该是既稳健、又积极进取的，因而过度激进或过度保守都是不可取的。

其次，结合建立战略执行和战略管理体系提升企业管理。有了发展战略的牵引之后，自然要对企业各个体系的工作进行长远打算、系统布局和策略设计。同时还需要完善年度经营计划、全面预算管理、绩效管理等基本管理手段，以及建立战略性研发管理、人力资源管理、供应链管理、客户关系管理、投资发展管理、融资并购管理等等，这些都是配合战略落地提升企业管理的重要方面。当然这一切决不是一蹴而就的，应当根据企业的情况区分轻重缓急，逐步达到提升企业管理的目标。