“觅食”――在危机中寻找商机

经济危机爆发时，商机依然存在。在危机到来时，我们要想好在危急中生存的办法。

在上世纪30年代经济危机爆发时，面对经济萧条，人民购买力下降的困境，上岛咖啡发现，即使在经济危机时期，人们最想做的不是天天愁眉苦脸面对没有希望的生活，而是能够给自己一块休息的空间，一份看似体面的生活。根据这个发现，上岛咖啡决定不是缩减规模，而是扩大发展。装修典雅，服务优良，环境温馨的上岛咖啡馆，给了人们心灵休息的空间，三五成群的朋友，谈恋爱的情侣像发现了新大陆一样，经常光顾上岛咖啡馆，尽管价格不菲。上岛咖啡生意不但没有受到影响，反而大增。上岛咖啡也因此成为家喻户晓的品牌。在危机中，上岛成就了自我。 经济危机爆发时，商机依然存在，只不过转到了别的方面去。这对美国乃至日本的企业都产生了很大的启发。也因此，战后的日本在满目疮痍、民生凋敝的困境中，产生了丰田、本田、索尼、松下等大量对全球都有巨大影响的企业。

经济低迷时的出路

截至6月30日，美国的消费者信心指数上涨5%，目前的失业率达到5.7%，许多零售商发现自己的处境非常尴尬，一边是产品成本上涨，一边是苦于商品无法涨价。就连好市多（Costco）这样精于算计成本的市场先导也身陷困境。

但沃顿教授认为，只要处理得当，其实某些商家可以从目前的通胀中找到商机，特别是他们如果在库存管理、产品定价和促销方面做出一些选择性的改变，那么胜算就更大。 沃顿运营与信息管理学教授杰拉德•卡乔恩（GérardCachon）指出，这种新鲜的想法可以从库存开始。从上世纪90年代到2005年，将库存减至最低一直被视为成功的关键。他说：“整体的思维倾向是‘消灭库存’。”但这个目标只能在多数商品价格稳定或下降的情况下才能实现。目前还不清楚减少库存是否是最佳战略。事实上某些零售商可能还想增加库存，从而抵御未来价格上涨的风险。“当然，保留库存还是有贬值的风险，特别是易损产品和流行货品，但只要零售商知道今后肯定会上涨，他们就会囤积更多的库存。”

沃顿营销学教授大卫•雷伯斯泰恩（David Reibstein）说，目前的不稳定因素已经动摇了一些以价廉物美著称的大型零售商，这些零售商通常善于利用通胀发财。“对于沃尔玛来说，通胀其实是个好机会，因为很多顾客会考虑，‘我怎样才能在通胀的情况下省钱呢？’于是他们会更多地光顾那些价廉物美的商店。所以在这样的时期好市多、沃尔玛、一元店（Dollar）等商店应当顾客盈门才对。”

其他在通胀时期赚钱的方法可能需要一些反向思维。雷伯斯泰恩说，尽管企业通常在经济不景气的时候缩减销售和营销预算，但有研究发现，他们如果增加营销支出赚得的利润会更丰厚。“在经济萎缩的时候，没有缩减预算的企业似乎比经济繁荣的时候获利还要多。这个发现令人十分震惊，因为通常我们认为经济状况好的时候，人们才有钱花，零售商的营销投资也才可能获得回报……多数的营销支出都有产生影响的基点，即你的支出比竞争对手是多还是少”。所以，如果竞争对手减少广告开支，那些广告花钱多的企业就有更多曝光的机会。“实力雄厚的企业可以利用时机不好来攫取更多的市场份额”。

启动变革管理 同样是面临经济不景气，有些企业会经营艰难、业绩下滑，有些企业却能继续发展、业绩上升，这其中的奥秘何在？原因就在于变革，能够根据市场变化进行变革的企业才会永远立于不败之地。

德勤公司管理专家认为：变革管理在企业管理中的重要性是跟整个经济大趋势对创新的要求有关。创新不仅仅是技术的创新，还是观念和管理的创新。企业会围绕着创新内容进行战略上、结构上和人员上的调整，这一系列的调整都会使企业发生新的变化。企业越重视创新，就会带来更多的变化，变革管理就显得愈来愈重要。

变革管理会使企业某些价值链发生变化。Intel公司是以生产芯片为主的企业，以前其最重要工作是研发工作。如今，“拥有客户并且客户对产品和服务的认同”成为每一个企业生存的最大基础，企业仅仅满足顾客的需求还不够，还要做到让客户高兴。在这种形势下Intel公司不能只提供满足顾客需求的产品，更重要的是提高客户的满意度，这样整个企业的价值链就会发生变化，研发人员重要，营销人员和服务人员也重要。这些变化要求Intel公司必须在组织结构上由矩阵式管理变到以客户为导向型的管理，岗位及其职责也随之发生变化，公司将注意招一些能与客户打成一片的销售人才，并且让他们最大程度地掌握满足客户需求的技巧。公司这种转变就引出了如何弥补新技能对员工要求的问题，以往这都是通过培训来解决。在新的市场形势下，培训的作用还不够，培训是公司对员工而不是员工主动去学习，目前企业培训的观念逐渐被自我学习的观念所替代。

一项研究表明，许多生机勃勃的公司之所以在变革方面表现杰出，最关键原因之一就在于有一批新型的中层主管和专业人才，他们才是企业真正的变革领导人。

通货膨胀作为市场经济发展的必然产物，中国同样避免不了，这是经济周期规律。 经济危机的每一次爆发，都是为了调整经济结构，使经济能够更好的发展。我们要做的，不是彻底避免经济危机的爆发，而是在危机爆发前，我们已经把经济结构调整到新的经济周期发展阶段。作为企业，在危机到来时，我们要想好在危急中生存的办法。

中国企业已经不是第一次“过冬”

1988年 1988年物价闯关失败，随之而来的大力度宏观调控，至今仍让很多企业家心有余悸，银根紧缩、三角债盛行以及全国性市场疲软，让大批刚刚发芽的企业没有熬过这场“冬天”。 据《中华人民共和国经济史》，1989年下半年，全国个体户注册数减少300万，私营企业从20多万家降到9.06万家。

1997年 1997年亚洲金融危机爆发，就是在如此恶劣的大环境下，那些超速发展而对风险毫无预警的著名企业都因各种不同的原因发生了可怕的雪崩，使得该年度成了企业史上的一个“崩塌之年”。

1997年，秦池一夜之间倒下，巨人集团也已名存实亡，郑州亚细亚、三株集团、太阳神都走到了绝路，中国第一个互联网接入服务商瀛海威，也开始显现败局气象。此后不久，达到高潮的互联网开始挤压泡沫，大批互联网企业都在找到正确盈利模式前，烧光了投资人最后一枚硬币。

在1997年的“冬天”中，中国经济改革得到较大程度推进：国企改革、社保体制、住房改革等相继开始并取得明显效果。

2004年 宏观调控大闸正好在这一年正式拉下，除进军电解铝等行业的民营企业倒下以外，铁本、德隆、托普、顺驰、科龙、健力宝等也相继轰然倒下。

谁会在危机后胜出？

据估算，在2000至2001年间的经济萧条中，有近40%的美国实业公司从其行业内的顶尖四分之一的位置上跌落下来，顶尖的美国银行中也有三分之一遭到了同样的命运。但同时，也有15%的企业虽然在萧条之前并不是行业领先者，但在萧条中跃进到了领先行列之中。为了了解如何在一个萧条的经济环境下采取最佳的应对措施，我们对大量不同行业内的约1300家企业在2000至2001年经济萧条前、中、后的业绩表现进行了分析，并在这些企业中找到了那些从萧条中脱颖而出、取得或保持了行业领先者地位的企业。

资产负债表的灵活性

许多从经济萧条中脱颖而出成为领导者的企业，无论它们在经济衰退前在其行业中处于什么位置，它们都在萧条中扩展了其业务，这些扩展或是有机的（通过内部投资）或是无机的（如并购、联盟、合资等）。而且，在萧条发生之前，虽然市场领先者通过资本投入或收购来扩大其资产基础的速度同稍差一些的企业相同，但其发展的重点不同。这些更为成功的企业平均来说在并购上投入较少，更注重的是内部有机的发展。比如，在 1999年，领先的企业平均来说在资本投入上高于稍差一些的公司8%，而其在并购上取得的发展则相对低13%。但是，在萧条过程当中，发展较好的企业通过持续性的投资及无机的发展远远超过其竞争对手。在2000年，跃入行业顶尖四分之一的企业在资本投入上要高15%，在并购行为上也多7%，这些并购行为可能多是从无法忍受经济萧条的企业手中低价购买资产。此外，它们也能够更快地向其供应商付款，并以此来同供应商协商取得更低的价格及更好的服务。

运营灵活性

许多在上一次的经济萧条中脱颖而出成为行业领先者的企业,同时也注重在不影响企业经营长期健康的前提下降低成本。虽然销售及行政开支（SG&A）通常来说在短期内难以削减，但成功的企业在经济萧条发生之前就让其管理成本及企业运营更为灵活，从而使它们能够做到在短期内降低成本。因此，它们可以根据情况的变化来重新部署资金、资产、人力。当经济萧条开始时，这些企业根据新环境快速地调整 SG&A 成本，将其降至更低。

相比之下，稍差一些的公司更大程度地削减其研发及广告支出，使得它们无法获得这些支出可能带来的商业机会。在经济萧条之前，这些公司的雇员人均生产力已经低于行业领先者，所以在经济滑坡时，它们不得不裁减掉更多的雇员，而这可能会削弱它们在未来吸引人才、留住人才的能力。

产品提供

能够在萧条中跃居行业领先者地位的公司通常在萧条前、中、后都比那些稍差一些的公司在产品提供上有更大的多样性，在所服务的地理区域上也有更大的规模。这一模式对于那些萧条前就已经领先行业、在萧条后仍能保持这一地位的公司来说尤其如此，它们的产品多样性是那些失去行业领先地位公司的大约两倍。从地理区域上来说，两者间的差别要小一些，但能够保持领先地位的公司在这方面还是具有约高20%的多样性。此外，成功的公司还在萧条发生之前积极地管理其顾客群及产品组合。